Une méthode éprouvée pour montrer la valeur d'un bon UX

Cela fait un moment que c’est la question la plus courante:

Comment convaincre les membres de mon organisation de prendre l'expérience utilisateur au sérieux? J’ai essayé de donner des séances d'éclatement sur l'importance de l'expérience utilisateur, mais rien ne s'est passé.

Ils ont partagé toutes les études de cas qu’ils ont pu trouver. Rien n'a changé.

Je leur dis que je n’ai jamais eu de succès avec les sessions d’intro-brown-bag. Mais il existe un moyen de prendre l'expérience des utilisateurs au sérieux.

Lorsque je suis pressé, je réponds souvent brièvement:

Tu n'es pas obligé. Il est fort probable que votre organisation soit déjà prise au sérieux par une personne importante. Ils ne le savent pas encore.

Cependant, il existe une réponse plus utile, bien que plus longue. Et ça va quelque chose comme ça…

Étape 1: Commencez par les frustrations causées par de mauvaises expériences

Les organisations qui ne s'attachent pas à créer de bonnes expériences utilisateur sont généralement confrontées à de mauvaises expériences utilisateur. Une expérience utilisateur exceptionnelle ne peut être obtenue que par une diligence et une attention constantes. Si l’organisation n’y prête pas attention, il est peu probable qu’elle en ait trouvé une par hasard.

Nous pouvons mesurer l’expérience découlant de la conception d’un produit ou d’un service à une échelle allant de la frustration extrême au plaisir extrême. À n'importe quel moment, le design est soit frustrant, soit ravi par la personne qui l'utilise. Par définition, une expérience utilisateur est bonne quand elle ravit ses utilisateurs et médiocre quand elle les frustre.

Pourtant, ce ne sont peut-être pas les utilisateurs directs - les personnes qui interagissent directement avec le produit ou le service - qu'une mauvaise conception peut être frustrant. Il existe des utilisateurs indirects, souvent au sein de l'organisation, qui trouvent la conception frustrante. Voici quelques exemples courants que nous avons vus:

Les vendeurs essaient de vendre un produit difficile à démontrer ou à expliquer. L'équipe des ventes essaie de faire tomber les prospects en amour avec l'idée d'un achat. Si un concurrent semble plus simple ou si le client potentiel ne comprend pas comment le produit ou le service l’aide, il ne veut pas s’inscrire. Un vendeur cherchant à atteindre ses objectifs de vente trouverait le produit extrêmement frustrant s’il leur faisait perdre des ventes.

La gestion des centres d’appels répond à une mauvaise conception qui génère des appels au support. Un produit dont l'expérience utilisateur est médiocre peut constituer une charge excessive pour l'équipe du centre d'appels. Le responsable du centre d’appels, qui essaie toujours de réduire ses coûts, risque d’être frustré par l’augmentation du volume des appels, même lorsque les réponses sont faciles à envoyer. ("Avez-vous éteint et rallumé?")

Les gestionnaires de production face à la perte de productivité des travailleurs. Une application interne (telle qu'un système de gestion de cas) comportant trop d'étapes ou mal intégrée à d'autres outils obligera le travail de production à prendre plus de temps. Cela crée des arriérés et ralentit la productivité globale.

Les responsables du développement regardent leurs équipes réécrire le code de l'interface. Lorsque les développeurs obtiennent l'interface utilisateur incorrecte la première fois, ils passent du temps à la refactoriser pour la rendre plus facile à utiliser. Un processus de conception mieux informé aurait pu se rapprocher de la première version.

Les responsables du développement apprennent que des fonctionnalités développées n’ont jamais été utilisées. Créer des fonctionnalités dans un produit que les clients n’utilisaient pas était un gaspillage de ressources, soit parce que la fonctionnalité n’était pas souhaitée, soit parce que le produit était trop compliqué pour que les utilisateurs puissent en tirer parti.

Dans les entreprises qui ont toujours produit des designs médiocres avec des expériences frustrantes, il n’est généralement pas difficile de trouver des utilisateurs indirects frustrés comme ceux-ci. Si les conceptions sont suffisamment frustrantes (et elles le sont souvent), les utilisateurs indirects peuvent devenir la clé pour sensibiliser l’entreprise.

Étape 2: Identifiez les coûts de frustration

Presque toujours, lorsque la conception d’un produit ou d’un service génère une frustration extrême, cette frustration se manifeste quelque part dans le résultat net de l’organisation:

Coûts de frustration dus à la perte de revenus de vente. Les ventes vont à la concurrence, la force de vente offre une réduction pour compenser ou les clients mettent beaucoup de temps à s’inscrire.

Coûts de frustration dus à l'augmentation des coûts de support. Les représentants des centres d’appels passent du temps à répondre aux appels provenant de la mauvaise expérience de l’utilisateur.

Coûts de frustration dus à la perte de coûts de productivité. Les arriérés nécessitent plus d'heures de travail ou empêchent l'organisation d'être efficace.

Coûts de frustration dus au ré-écritage gaspillé du développement. Les coûts de développement sont plus élevés car l'équipe réécrit le même code plusieurs fois.

Coûts de frustration dus au développement de fonctionnalités non utilisées. Les coûts de développement des fonctionnalités inutilisées sont une ressource qui aurait pu être utilisée pour créer autre chose.

En creusant un peu, nous pouvons calculer ces coûts. Si le problème est une perte de ventes, nous pouvons demander à l’équipe de vente d’estimer le montant des ventes perdues. Ou si l'équipe des ventes cherche à gagner contre un concurrent au design plus séduisant, nous pouvons additionner les remises dont elle doit bénéficier pour gagner le marché.

Si les coûts de frustration proviennent des appels d’assistance, nous calculerons le coût de ces appels. Nous découvrons le budget du centre d'appels, puis divisons ce montant par le nombre total d'appels reçus. Cela nous donne le coût moyen pour chaque appel. Lorsque nous multiplions cette moyenne par le nombre d'appels nécessaires pour gérer des fonctionnalités frustrantes de l'expérience utilisateur, nous en avons le coût.

Nous pouvons faire quelque chose de similaire avec les chiffres de productivité perdus: Déterminez le salaire de ce personnel et calculez le temps passé à gérer le gaspillage dû aux expériences frustrantes des utilisateurs, soit en travaillant avec eux (travailleurs de la production), soit en les créant (développeurs). . Multipliez le pourcentage de temps par le total des coûts de personnel et vous obtenez une estimation approximative.

Souvent, ces estimations approximatives suffisent à attirer l’attention de quelqu'un. Après tout, si c’est la première fois que l’entreprise réfléchit à l’expérience utilisateur, les coûts sont probablement très élevés. Dans un cas, nous avons constaté que les coûts de gestion des réinitialisations de mot de passe dans une grande banque coûtaient 75 millions de dollars par an à l'équipe de support technique des centres d'appels. Ce nombre important était suffisant pour attirer rapidement l'attention de la direction de la banque.

Étape 3: Trouvez le responsable de la réduction de ces coûts

C'est là que la chance joue en notre faveur. Dans la plupart des organisations, en particulier les grandes, il existe déjà un responsable des coûts de la frustration. Cependant, ils ne le réalisent peut-être pas encore.

Il est très probable que quelqu'un ait déjà été affecté à l'augmentation des ventes. Un responsable est chargé de réduire les coûts de support. Il y a quelqu'un qui a pour tâche de rendre la production plus efficace. Il y a quelqu'un qui est très intéressé à rendre les développeurs plus efficaces.

Ces personnes sont souvent faciles à trouver. Et ils font rarement partie de la chaîne de gestion directe de l’équipe de conception. Ils sont souvent dans des organisations parallèles, en dehors de l'organisation de conception.

Une fois que nous les aurons trouvés, ils seront probablement surpris que nous réfléchissions à leur problème. Il est probable qu’ils n’ont jamais pensé à la façon dont l’expérience utilisateur du produit ou du service était la cause première de leur problème. Ils n’ont jamais remarqué la frustration, ou s’ils l’ont fait, ils ne pensaient pas que rien ne pouvait être fait pour y remédier. (Ou on leur a dit que c'était trop difficile à réparer.)

Pourtant, nous avons maintenant des chiffres. Une estimation de ce que cela coûte réellement à l'organisation. Et comme notre nombre est directement axé sur leur charte, ils ont souvent le pouvoir et l’influence politique nécessaires pour que quelque chose se passe. Soudain, l'UX est important.

Étape 4: Demander au nouveau champion UX de parrainer un projet UX Lean

Le chapitre 3 du livre phare de Jeff Gothelf et Josh Seiden, Lean UX: Concevoir des produits de qualité avec des équipes Agiles, s'intitule «Driving Vision with Outcomes» (Vision de la performance avec résultats). livrables. Ils suggèrent qu'il y a une autre façon.

«Lean UX modifie radicalement la manière dont nous encadrons notre travail en reprenant le contexte stratégique de nos choix de fonctionnalités et de conception et, plus important encore, la manière dont nous définissons le succès, c'est-à-dire toute l'équipe, pas seulement le département de conception. Notre objectif n’est pas de créer un livrable ou une fonctionnalité: c’est d’affecter de manière positive le comportement des clients ou de changer le monde - de créer un résultat. "

Réduire les coûts de frustration est un résultat idéal. Et avec notre nouveau champion UX, nous pouvons obtenir un soutien pour un projet pilote.

Lean UX est une approche idéale. Nous pouvons commencer par tester l’hypothèse selon laquelle nos estimations approximatives sont proches de la correction.

Nous demanderons à notre nouveau champion UX de l’aider à constituer une équipe multidisciplinaire afin de déterminer la source de la frustration. En réunissant un petit groupe de travail composé de membres de toute l'organisation, nous pouvons collecter des données plus précises sur la frustration et des idées sur la manière de commencer à réduire ces coûts.

Le calcul du coût de la frustration, quelle que soit sa provenance, est un indicateur idéal pour piloter le projet et créer une approche quantifiable de la valorisation des efforts de conception. En trouvant un champion de haut rang en dehors de l'équipe de conception, nous obtenons une visibilité dans un élément clé de l'organisation. Et sans perdre une minute dans un lunch-conférence à donner une conférence sur l’importance d’une bonne expérience utilisateur, nous avons montré à l’organisation que la qualité de la conception pouvait nous rendre plus rentables.

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